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在2017年5月关于“如何打造高端品牌和商业价值”的演讲中，李想强调了产品管理比技术技能更为重要，强调了清晰、可衡量的目标和专注于解决问题的重要性。他提倡优先考虑用户价值（通过花费的时间和金钱来衡量），而不是主观体验，并提出了“优越感、价值感和安全感”这一产品标准框架。

非常高兴今天能和在座的各位朋友以及线上的朋友一起，分享我过去十几年在产品和商业上的一些个人见解和经验。

我们言归正传。首先，我想谈谈产品方面的内容。研习社的朋友邀请我来讨论时，我认真思考了一下，觉得很有必要和大家分享一些想法。

在过去的两年里，正值创业热潮和“互联网+”的时代，出现了一种非常不好的现象：一大批完全不懂产品的人占据了媒体的大量篇幅，大谈创业之道和产品之道，言必称“体验”。我认为这严重误导了很多人，导致过去两年创业的失败率达到了历史峰值。大量的资金投入进去，真正成功的企业却寥寥无几，这对整个社会的效率产生了非常糟糕的影响。

那么，究竟什么是产品？我认为很多人在第一个问题上就遇到了困难。什么是产品？这是每个人都应该思考的问题。产品究竟指的是一个功能，一种体验，还是体现了我们怎样的一种能力？

基于我过去的创业经验，我认为，当我们打造一个公司、一项服务、一个App、一个网站、一个功能，甚至是写一篇文章时，它们都是一个产品。它们最终对我们的需求和能力的要求是相同的。

更广义地来说，产品力并非一项技术能力，而是一项非常重要的管理能力。这可能和大家的理解有所不同。因为产品最重要的真的是管理，而不是专业的技能。当我们把产品当作一种专业技能来做的时候，各种各样的“体验”、所谓的“刷存在感”就会出现，原本一个步骤就能完成的事情，硬要分成六七个步骤来完成，这种低效率的事情就会接二连三地发生。

所以，理解什么是产品，是我们最重要的一点。

接下来是一个互动环节，我想问问在座的各位，你们认为做不出好产品的主要原因是什么？我们列出了四点：A. 用户体验不好；B. 推广资金不足；C. 产品功能不完善；D. 产品目标不一致。

互动结束后，我想讨论一个非常关键的问题：产品的第一步是什么？我发现很多创业者和产品人员往往缺失了这关键的第一步，没有这一步，后面的所有努力都可能白费。

产品的第一步是针对要解决的问题设定清晰且可衡量的目标。为什么要这样做？因为在开发产品时，如果没有明确的目标，所有参与者都会从不同的角度思考问题。每个人看到的世界都不一样。我经常看到一些失败的创业公司，直到倒闭，团队的几十个人脑子里想的都是不同的世界。每个人都认为自己是为了公司好，但他们从未讨论过公司的共同目标是什么，产品更是如此。经常看到产品团队因为体验好坏、功能优劣争论不休，但他们从未沟通产品要达成的目标。

我举一个例子。2008年，我当时是汽车之家的CEO，我们合并了另一家汽车网站——车168。合并后，我们发现一个很大的问题：虽然两家网站的员工人数差不多，但效率差距远不止十倍。合并时，我们讨论的第一个问题是，合并后大家要有一个共同的目标和愿景。我负责两家公司的合并，我问车168的高层和同事：“车168的目标是什么？”他们一致回答是“要做最有影响力的汽车网站”。我接着问：“你们所指的‘最有影响力’是什么意思？”这时，回答就五花八门了。有人说要变得最专业，有人说要在厂商那里最有号召力，还有人说要让用户感觉好、对我们评价好。我说，每个人对目标的理解都完全不同，这个目标在日常工作中如何执行？当遇到选择时，我们是保用户、保客户，还是保所谓的影响力？就完全没有标准了。

而汽车之家当时只有一个非常简单的目标：要做访问量最大的汽车网站。衡量访问量的标准就是PV（页面浏览量）。你去问我们所有的员工，每个人的回答都是一样的：我们每天都在为同一个目标工作。这时，目标就真正产生了作用。

一个很有意思的现象是，人们在设定目标时经常出现问题，其中一个主要原因是贪心。很多时候，我们原本只想解决一个问题，但总希望通过一个过程解决四五个问题，照顾到更多的人，结果往往是什么都做不好，导致组织效率低下。在产品方面更是如此。你问一个产品要解决什么问题，他可能会说既要解决A，又要解决B，还要解决C。我认为这简直是无稽之谈。这就好比一家新企业同时做七个新的生态一样，除非是神，否则不可能成功。

当产品有了准确的目标后，最大的好处是让团队的所有人都在同一个世界里思考问题。这件事至关重要。大家在同一个世界后，下一件重要的事就是为产品定义一个标准。大家在同一个世界、同样的标准下工作，效率和结果会完全不同。

什么是产品的标准？我将其简单定义为三个关键词：优越感、价值和安全感。安全感决定了用户是否会抛弃或不购买你的产品；优越感会变成口碑，变成品牌向外传播；而其中最核心的是价值。什么是价值？就是你要解决用户的问题。你要帮助客户解决什么问题？这就是要实现的价值。例如，我们最熟悉的快递公司顺丰快递，其价值就是以最快的速度将货物送到用户手中，非常简单直接，用户对此的衡量标准也很简单。汽车之家的价值则是帮助用户购买和使用汽车，同样简单明了。

有了基本标准后，又面临一个很大的挑战：如何衡量这个标准？如何衡量用户的价值？有人说价值是一种体验，有人说价值是各种各样虚无缥缈的东西。但实际上，对用户而言，衡量价值的标准只有两个：用户是否愿意为你付出时间和金钱。我们经常看到很多人大谈产品体验，展示各种酷炫的截图，界面也非常漂亮，底下也有人留言称赞“做得太棒了”。但更可怕的是，你虽然说它很棒、很酷、很有诱惑力，但你根本不会用它，甚至连使用的兴趣都没有，更不会去购买它。我认为这是产品最糟糕的结果。

2008年左右，我们招了一位刚毕业的大学生做产品经理，他后来成为了我们的产品总监和负责人。他当时提出了一个非常“反人类”的理论，我们一直沿用至今：做产品时只谈价值，不谈体验。为什么？因为每个人对体验的要求都完全不同。举个最简单的例子，iPhone只有一个Home键，而安卓手机普遍有三个按键。我问一个问题：你告诉我哪个体验好？谁能证明哪个体验好？没有任何道理。而且，这种所谓的体验基本上十分钟就能适应。因为我既用iPhone也用安卓，我并不觉得这两种体验有什么本质的不同，我很快就能适应。所以，我们把大量时间消耗在所谓的体验上，却忽略了价值。

如何衡量价值？其实很简单，就是看用户是否愿意付出时间，以及是否愿意花钱购买。很多人说，时间很好计算，只要看访问量或统计的使用时间即可；收入也很简单，看总收入或利润就能衡量。但这些都是事后衡量，是“马后炮”。事前如何衡量？这才是最大的挑战。

其实事前衡量并没有那么难，只是大家用错了调研方法。我们去询问消费者的需求，或者听取市场上的声音，其最重要的作用是为我们提供产品功能和需求的可选项，但这绝不等于最终的决策。如果我们把用户的需求直接照搬过来，产品反而会变得非常糟糕。

那么，如何从这些可选项中选择真正能转化为产品的功能呢？一个比较简单的方法是，找5到10位来自企业不同部门的人坐在一起，把所有可选项都列出来，甚至包括他们自己认为的可选项。然后，让他们各自进行选择和排名：如果自己真正愿意花时间使用的功能有哪些？如果自己真正愿意花钱购买的功能有哪些？让这些人一起进行排名，最终排在前一到三个的功能就成为产品的特性，其余的全部砍掉。因为你自己都不用、不买的东西，凭什么卖给消费者？凭什么让用户使用？这是没有道理的。

我再举一个更实际的例子，在汽车之家。我认为中国汽车行业遇到的很多问题中，最大的问题是产品普遍做得非常差，拼命堆砌功能，却忽略了很多最关键的东西。因此，每当有新的汽车行业员工加入时，我都会带他们做一个简单的训练，即如何做好汽车产品。我会先问他们是否认为自己会做产品，他们通常都认为自己很会做。然后，我会给他们出一个题：如果我们的车增加1万元的BOM成本（即材料成本），你会把这笔成本加在哪里？我会让一屋子的人一起讨论，讨论结果通常会写满一面墙，因为我问的是开放性问题，而不是封闭性问题。有人会说需要空气悬架，有人说希望做成可变色的全景天窗，还有人说要增加按摩座椅或22寸的轮毂。每个人说的都能写满一黑板。我说，这就是你们原来做产品的方式：从身边人和用户那里询问需求，然后就照着做。但最后你会发现，你们卖的车最主要的颜色还是黑白银灰，即使出了二三十款配置，真正卖的也就两三款，大部分时间都浪费在了效率上。为了做二三十款配置，一个座椅甚至要找四个供应商进行长达三年的测试。而如果只做一款座椅，一个供应商一年的测试就足够了，而且整个供应链和质量控制都会好得多。

接下来，我会问他们下一个问题，这才是真正的产品问题：如果你们自己变成消费者，多花1万元，会在这些配置中选择哪一个？答案很快就会集中起来：90%以上的员工都会选择把钱花在内饰上，购买内饰最好的汽车。我再问他们：我们去看看市场上同价位、同级别的车，是不是内饰最好的车销量也是第一？我们发现几乎每个级别都是如此。因为大家在外形上做出本质差异已经很难了，但在内饰上可以做出非常大的差异。例如，在宝马5系、奥迪A6和奔驰E的竞争中，上一代产品中宝马5系销量遥遥领先，因为宝马5系直接将宝马7系的内饰下放，而上一代奔驰E则是将奔驰C的内饰上移。因此，宝马5系最多时一个月能卖到1.5万辆，而上一代奔驰E一个月只能卖到两三千辆，还要优惠10万元。但这一代奔驰E发生了巨大变化，不仅要加价购买，每月销量还超过1万辆，因为这一代奔驰E将奔驰S的内饰直接下放。我们去看任何一个级别，包括紧凑型SUV和轿车，排在第一名的都是内饰做得最好的。

这就是中国汽车厂商遇到的最大问题：他们明明知道自己会买内饰最好的车，但在造车时，却在内饰上投入最少的成本。很难想象，一辆10万元的车，其内饰成本不到2000元。他们宁愿用2000元打造内饰，或者之后在市场上通过降价2万元促销，也不愿意多花两三千元把内饰做好。这就是典型的“需求”和最终“产品”之间的巨大差异。我们也能看到，中国绝大多数汽车厂商的员工都有一个共同的特点：他们几乎很少购买自己生产的产品。

所以，我们如何做好产品？其实事前事后都有了标准。当团队的所有人都在同一个世界、拥有相同的标准时，你会发现团队的价值和效率会得到极大的发挥。汽车之家占据了整个汽车网站流量的60%以上，但我们的产品经理比任何一家网站都要少，而且几乎都是大学毕业生培养出来的。他们拥有的不是产品技能，而是一种很好的产品力，一种管理能力，能够很好地调动运营、产品和技术团队来实现目标，让大家很容易看到相同的世界、相同的理解，从而每个人都能将自己不同专业的技能发挥到最佳，每个人都觉得自己参与其中并贡献了价值。我认为这是非常有意义的。

昨天晚上十点，我们的技术副总裁和我聊到用户价值的衡量。他非常认同我之前提出的两个标准：时间和金钱，并认为这两个标准易于衡量。但他提出要增加一个新的衡量标准：情感。我起初觉得这有些不可思议，情感如何衡量？后来他找到了一种很好的衡量方法。情感其实就是口碑，是用户真正使用产品后产生的感受，当用户对产品产生情感时，会发自内心地进行传播。因此，基于社交媒体和搜索引擎的传播效果，可以作为衡量情感的有效方式，这也是一种品牌衡量方式。

虽然我之前没有提到情感这一维度，但我想在这里和大家分享一下。我们回顾一下之前讲到的产品标准：优越感、价值和安全感。我想问大家一个问题：我相信我们任何人首选的产品和品牌都符合这三个特质。我们可以尝试一下。

大家可以随便说一个自己首选的品牌。比如苹果。苹果的价值是什么？设计好，易用。这是其典型的价值。苹果的安全感是什么？前两天出现病毒时，有苹果用户在意吗？没有。苹果会弹出很多无用的弹窗吗？不会。使用苹果非常省心，这就是它的安全感。苹果的优越感是什么？朋友们聚餐时，苹果手机可以放在桌子上，而不用塞在口袋里。

再比如我最喜欢的快递公司顺丰。顺丰是否符合这三个特质？顺丰的价值是最快地将货物送到用户手中。我们通常喜欢使用顺丰的隔日送达服务。我们知道顺丰甚至有自己的空运公司来保证运输效率。顺丰的安全感是什么？顺丰的丢货率是最低的。顺丰的优越感是什么？淘宝上所有贵一点的产品都会标明“顺丰包邮”。企业之间发送文件时，如果用顺丰寄送，你会觉得这家企业不错；如果用一家三流快递公司寄送，尤其是在你打开信封时，封口突然断掉，你对这家企业的感觉会大打折扣。

我们使用的每个产品和企业，其实都能满足这些特质，包括微信。微信的价值是最快捷、最方便的沟通方式。微信的安全感是其安全性较高，不会出现乱七八糟的东西，也没有垃圾广告（除非你的朋友或朋友圈里有很多微商）。微信的优越感是，你出去玩时，会看到很多人在朋友圈“秀”孩子、旅游等，这种在朋友面前展示优越感的心理非常有趣。

我们使用的每一个优秀产品都符合这些特质。大家经常谈论如何打造品牌，但究竟什么是品牌？在品牌塑造中，安全感是基础需求，不太适用于品牌塑造，而优越感和价值几乎展现了品牌的极致。传递品牌最有效的方式就是利用优越感和价值。

例如茅台，它的优越感如何展示？它的价值是什么？其价值在于其酿造过程采用了多层技术，因此口感非常好。再比如女士们喜欢的品牌爱马仕，其几乎所有广告都是在一个令人向往的场景中展示其包，或者由顶级明星如维多利亚·贝克汉姆等携带。其价值在于采用鳄鱼皮和法国最好的手工缝制，从而为用户提供所有包中最好的产品。运动品牌Under Armour的做法是，让你看到很多顶级运动员在使用其产品，让你产生向往，感觉自己穿上后也能像这些优秀的运动员一样，这就是所谓的优越感。但它仍然不忘传递自己的价值，即使用了非常好的透气材料，避免了过去纯棉衣物运动后黏在身上的感觉，既有优越感，又有货真价实的价值。我认为这是传递品牌价值的有效方式。

很多人在传递品牌时方向错误。仔细观察就会发现，所有你最喜欢的品牌都是这样传递价值的。包括苹果。苹果早年的广告存在严重问题，即不传递价值，也不传递优越感。比如乔布斯时期的一些广告，如“Think different”等，看完后最大的感觉是“酷”，但找不到与自己的任何关联。你觉得苹果很酷，但这件事与你无关。但自从苹果将“Apple Computer”改为“Apple”后，其整个广告策略发生了巨大变化。它总是展现一种你向往的场景，虽然苹果手机老少皆宜，但其广告中永远是年轻人在使用，或者小孩在使用，而不会是老人，虽然苹果是对老人最友好的手机之一。为什么？因为所有人都希望自己年轻。另一方面，苹果在广告中要么强调其设计，要么强调其非常有价值的功能，简单到拍照和音乐，没有其他多余的内容，因为这就是产品带给用户的真正价值。这时，你会觉得广告中的人群是你向往的，而无论是拍照、音乐还是优秀的设计，都是你想购买的，这件事与你息息相关。我认为，除了发明了很多新产品之外，苹果在品牌展示上的这种变化也值得我们注意。

接下来，我想和大家分享我当年创办汽车之家的经历。其实并没有大家想象的那么高深。2004年，我决定进入一个新的领域。汽车只是当时三个备选项目之一。我之所以选择汽车领域，是因为2004年我做的泡泡网是行业第三名，但整个电脑市场正在大幅下滑，增长高峰期已经过去，行业格局已定。很多时候，我每天努力工作14个小时，而行业领头羊只需要工作8个小时，我们之间的差距仍然越来越大。从最初的圈地到后来去别人家里抢地，难度完全不同。我当时非常厌倦“千年老三”的地位，所以一直在寻找新的领域，希望能做到第一名。

当时我们选择了三个领域：旅游、房地产和汽车，因为我们认为这些都是很大的行业。我们首先考察了旅游业。当时做得最好的是携程。但在2004年，人们不像今天这样使用手机和携程App订机票，而是主要在机场通过他们发放的卡片或者拨打400电话进行预订。我们分析了携程的核心竞争力：拥有一个几千人的呼叫中心。而当时我们公司总共只有一百多人。管理一个几千人的呼叫中心既不是我擅长的，也不是我愿意做的，因此我们不具备这项竞争力，所以放弃了旅游业。

我们接着考察了房地产行业。当时做得最好的是搜房网，它在全国几十个城市都有业务。因为买房和过去买手机不同，每一套房子都是一个独立的产品，在世界上不会有第二套。即使万科做得再好，在北京如果没有项目，也与你无关。因此，很难通过一项基础服务来服务全国，必须深入到每个地方。这就是搜房网的核心竞争力：在全国开设很多分公司和分站。当时他们用于分站的人员就超过了一千人。对当时的我们来说，管理这么多分站和分公司是完全无法想象的，因为我们只是一个简单的互联网公司。虽然我后面会讲到，我们后来基于开设分站有了一个非常好的方法，但在当时，我们完全没有这个能力，所以认为没有任何机会能够战胜搜房网，因此也放弃了房地产领域。

最后，我们考察了汽车领域。我认为这个领域非常好，简直是为我们量身定做的。因为当时的汽车市场处于卖方市场，2004年没有任何一款车需要降价销售，你需要加价才能买到车。当时大家最熟悉的是本田雅阁，从上市到停产都在加价，最少加价3万元，最高时加价5万元。当时任何一家4S店开业后，像本田的4S店一年就能回本。而今天你再开一家本田店，可能十年都回不了本。当时的市场就是雅阁等车型普遍加价三四万元。这带来一个好处：这个市场还没有真正爆发，而爆发时期是建立市场地位的最佳时机。

另一方面，我们分析了汽车产品。汽车和我过去做的IT产品除了体积变大以外，其他都非常相似，都是标准化的产品。也就是说，你在北京看到一辆宝马3系，和你在上海、山东、河北看到的没有任何差别。它是非常标准的产品。而我过去做IT网站时，要做19类标准产品，包括打印机、笔记本电脑、显示器、台式机和手机。汽车的复杂程度仅相当于手机的复杂程度。作为互联网的切入点，这太容易了。

第三，我们考察了竞争对手。当时的竞争对手做得如何？我当时说过一句比较狂妄的话：当时所有的汽车网站都是“垃圾”。大家可以去搜索一下，很多人骂过我，因为这些人每天什么都不做，只是发布厂商的新闻稿，把厂商提供的图片上传就完事了，没有任何竞争力。而我们做IT网站时，每天辛苦工作十三四个小时，在红海中拼搏。我认为和这些人竞争，如果不能赢，简直就是不可思议。

因此，我们找到了一个未来会增长并产生巨大变化的巨大市场，同时这个产品是我们擅长的，而且我们坚信在接下来的几年里能够获胜，所以我们毫不犹豫地进入了汽车领域，虽然当时我们没有任何资源，也没有融资。经过一段时间的基础建设，我们在2005年6月发布了汽车之家。

发布汽车之家后，我们就正式开始思考如何做产品。我们做的第一个产品叫产品库。今天大家在汽车网站上看到的产品库的样子，包括图片如何摆放、配置如何排列，都是我们在2005年发明的。今天所有汽车网站的产品库都和汽车之家非常相似。

我们当时看到了一个巨大的痛点和市场需求：那时大部分消费者都在购买自己的第一辆车，不像今天大家都在换车。那时4S店也很少，北京可能只有两家本田店，现在有二十多家。当你买第一辆车时，会遇到一个问题：你只有周末有时间，然后打车去分散的4S店看车，或者坐公交车去，因为大家没有车，而当时的4S店都比较偏远，所以每个人去店里看车其实都很困难，而且很多人到了店里才发现还没有样车，白跑一趟。

我们当时想了一个方法：能否让用户在家看车，比去4S店还要方便？当时网上也能看车，但举个最简单的例子，最初这些汽车网站在网上放的图片都是厂商提供的官方图片。当你买车时，看到的是官方图片，就像相亲时看到一张PS照片一样，不真实，没有安全感。

所以我们做的第一件事是去4S店把每一辆车都进行详细的拍照和编码，拍摄照片，进行数据库分类，然后上传到网上。甚至我们能做到用户在店里看到的车还没有在我们网上看到的详细，因为我们会细致到拍摄每一把钥匙、每一个空间和每一个杯架。

另一方面，用户还很在意车的配置，因为车有不同的配置，比如有没有天窗、气囊、ESP等。我们又把每个4S店里的说明书全部录入到网上，方便用户查找。而且我们不仅把它录入到网上，还能做到另一件非常重要的事，也是你去4S店做不到的：我可以让你比较不同的车。因为有的人不是只选一辆车，而是在帕萨特、雅阁和凯美瑞之间选择，或者在当时的Polo和派力奥之间选择。他们需要去不同的店看车比较，这非常困难，几乎不可能。而在我们的网站上，你可以比较每一辆车、不同品牌的车，以及它们的配置、图片和任何一个细节。因为那时买车和今天不一样，那时一个用户买一辆车的决策周期可能在一年左右，因为这对他来说太重要了。

所以那时大家对产品库的需求就像在沙漠中走了几天后喝到了一杯水一样。因此，我们很快用了不到半年的时间，整个访问量就从一百多个汽车网站中迅速进入了前五名。我们做的产品让用户有安全感，因为所有信息都是真实的；让用户感受到价值，替代了他们去4S店跑来跑去；也让用户有优越感。因为我后来认识了很多人，甚至很多老教授，他们说汽车之家给他们带来了很大的乐趣。他们说自己喜欢雅阁，妻子喜欢凯美瑞，儿子喜欢迈腾，他们每天基于汽车之家的数据一起比较，最终决定买哪辆车，这成了他们很大的乐趣，而且他们还愿意把这个网站推荐给身边的每一个人。这就是产品带给用户的优越感。这就是我们做的第一个阶段。

接下来，我们进入第二个阶段。我们最初去4S店拍摄汽车照片，是因为我们没有任何汽车厂商的资源，他们根本不理睬我们。但随着我们访问量的上升，汽车厂商开始主动联系我们，希望我们撰写文章，4S店也希望我们进行更多内容报道。

如何写好一篇文章又成了一个新的挑战。我们认为文章仍然是产品，也应符合安全感、价值和优越感这三个特点。在汽车之家开始撰写文章之前，所有汽车网站要么发布新闻稿，要么写得非常专业，比如用毫米来描述车内空间，用千瓦来描述性能。这对大部分消费者来说毫无意义，除了证明他们智商低之外没有任何作用。

我们改变了这种方式，用任何用户都能理解的语言来描述。比如在解释车内空间时，我们会告诉用户，一个身高1.75米的人坐在车里，腿部空间有一拳几指，头部空间有几指。任何人都很容易理解车内空间的大小。以至于后来人们在车展或4S店看车时，都会用“几拳”来比划空间大小，这正是我们当时发明的一种方式。我们希望任何消费者都能以最简单的方式，无需过多思考就能理解汽车的一切。

在描述杯架时，我们也不会用几厘米来描述，而是会告诉用户这个杯架能放可口可乐还是脉动。这样，喜欢喝脉动的用户就知道这个车是否适合自己。我们用这种方式让用户非常容易理解，并彻底获得了安全感。我们还提供非常有效的价值，每篇文章都会清晰地告诉用户这款车是否值得购买，而不是模棱两可地说几款车都值得买。如果用户在汽车之家比较几款车，我们一定会告诉他哪款车最值得买。如果一款车有几十种配置，我们也会告诉他最应该买哪一个配置。这才是真正的价值。

最后是优越感。用户在其他汽车网站看完文章后仍然一头雾水，无法向朋友清晰地介绍汽车知识。但在汽车之家看完文章后，用户可以轻松地向朋友介绍，成为朋友眼中的“汽车专家”，因为他们很容易在这里获得这些知识。

因此，我们也把文章做到了同样具有安全感、价值和优越感。直到今天，我们仍然坚持这种方式。而我们大部分竞争对手仍然在文章中拼命炫耀自己多么专业，反而让用户没有安全感，看完后要么觉得自己是弱智，要么觉得文章编辑是弱智。

当我们开始这样写文章后，大概用了半年的时间，到2005年中，访问量就进入了前三名，而且几乎没有花任何推广费用。到2006年底，我们就做到了所有汽车网站的第一名，同样几乎没花钱。

第三个阶段，我们继续寻找机会成为访问量第一。我们发现当时所有汽车网站都有一个共同的特点：周末不更新。而当时用户周末会花大量时间在网上看车选车。因此，我们决定在周末也提供更新，就像在沙漠中提供水一样，用户根本不会挑剔。我们决定每周六上班更新一部分内容，并在周日定时发布一部分内容。

这种更新策略发挥到了极致。我们分析用户每天什么时间看更新，然后准时发布文章、论坛推荐和产品库更新。这给用户带来了安全感，他们知道每天都能在我们网站上看到更新，而且时间是固定的。我们坚持了十年，很多网站也曾效仿，但最终都放弃了。

这种做法带来了用户粘性，他们知道每天都能在我们这里找到有价值的内容，并因此产生了优越感。他们能感受到我们的用心，并因此更喜欢使用汽车之家。到2006年底，我们的流量就成为了第一名，比我们最初设定的2008年底的目标提前了很多。这个第一名的地位一直延续到今天。

这就是我们做产品的方法，非常简单朴实，基于管理和方法论，而不是每天具体地指导大家做什么功能。我们用这种方法培养了一批年轻人，让他们自己来完成这些工作。虽然我们的流量遥遥领先，但我们的产品经理数量却是所有汽车网站中最少的，发布的产品也是最少的，但几乎每个产品都很成功。很多网站则不断改版，反而让用户感到陌生和不安。

我认为我们过去两年被一些舆论误导得太多了。我希望和大家分享这种简单有效的方式，来正确地做产品，培养产品人才。关于产品的分享就到这里。